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创业35年,黄光裕依然是他

壹多年之后,曾经的 光头硬汉 黄光裕,以满头茂密黑发的形象重新回到了零售牌桌上。他打量一下四周,有熟悉的老朋友,有陌生的新玩家。像一个久疏战阵的老将军,他以最敏锐的洞察分析着场上局势,准备进入下一轮厮…

作者:郭儒逸

监制:迟宇宙

来源:商业人物(ID:biz-leaders)

多年后,曾经“光头硬汉”黄光裕以浓密黑发的形象回到了零售牌桌。

他环顾四周,有熟悉的老朋友和陌生的新玩家。就像一个久违的老将军,他用最敏锐的洞察力分析了球场上的情况,准备进入下一轮比赛。

黄光裕是中国零售业无法绕过的人物。他创立的国美商业帝国,曾经在整个家电行业掀起了巨大的波澜,至今仍能感受到余波。作为一个白手起家的潮汕商人,黄光裕曾经成为当时从鲁莽爬到富裕的代表之一,给外界留下了太多的评论空间。现在,他计划再次战斗新的江湖,国美也迎来了新的时刻。

黄光裕主导了国美的崛起,从北京前门不起眼的门面到后来遍布全国的家电连锁巨头。他的精彩故事可以追溯到35年前。1987年,这位雄心勃勃的年轻人来到北京。他和他的兄弟们用他们唯一的资金在珠市口东街一家不到100平方米的商店,这是国美的前身。20世纪80年代是改革开放的初潮,民营经济在长期冻结后开始解封。黄光裕终于成了一波敢尝鲜的弄潮儿。

潮商一直以机敏和果敢著称。创业之初,家电行业是卖家市场,很多商家为了获得更高的利润,高价出售。黄光裕成了一个“异类”,他觉得自己可以凭借薄利多销尽快站稳脚跟,于是国美开始走低单价“扩张”之路。

这种策略无疑是正确的。进入家电市场后不久,国美在短短几年内迅速崛起。从前门的方寸,逐渐走出北京,走向更广阔的全国市场。

这也是黄光裕的精彩一笔。正是他对市场的敏感和敢于战斗的商业风格,使国美一步步做大做强。后来,黄光裕似乎在零售业创造了一系列成功的商业范式:他率先在报纸和杂志上发布折扣广告,整合其商店在20世纪90年代建立统一的品牌,统一和标准化全国商店管理……黄光裕早就尝试过这些常见的商业策略。在这种商业意识的运作下,国美门店的成熟模式在全国不断复制,形成了国内早期家电连锁的原型。

事实上,国美并不缺乏竞争对手。

在线下商店都是零售场景的时代,各地家电行业的玩家有的选择坚持画地,有的主张全国扩张以图存,门店规模竞争一度白热化。当时也上演了最精彩的商战故事。

黄光裕曾经成为最大的赢家。国美电器不仅于2004年登陆资本市场,而且在2006年后的一两年内吞并了几个强大的区域品牌,成为家电零售行业的霸主。黄光裕本人也曾几次成为中国最富有的人,聚光灯一时。

在黄光裕的高光时代,许多后来的零售巨头玩家仍伏。那些年,马云的淘宝还在和ebayJD.COM刚刚开始从线下转向线上。就连线下经济的另一位代言人王健林也在努力攀登。在整个零售业态中,连锁店零售依然占据主流地位,等待下一阶段的演变。

而随着PC随着时代互联网的渗透,电子商务零售逐渐成为取代这种传统模式的新事物。消费者越来越倾向于从线上平台消费,从习惯于线下购物到比价购买。这也直接促进了网上零售总额逐年上升。

国美的电子商务战略于2010年开始出现。那一年,国美在线购物中心正式亮相。到2013年,国美在线的整合已成为零售巨头争夺新战场的重要筹码。随着国内电子商务销售总额超过万亿大关,家电零售业的新老玩家放弃了早年“*”线下扩张策略,进入新时期。

诚然,电子商务零售的兴起正在重塑行业格局。但不可否认的是,在线平台不能长期享受这一红利。

以2016年统计为例,虽然当年全国网上零售总额同比增长,但增速大幅下降7个百分点。这意味着网上零售的增长开始大大放缓。在这种情况下,传统电商和线下零售商将面临更严峻的转型。此时此刻,他们要么继续挖掘日益枯竭的流量红利,在大型零售超市的关闭潮中震颤,要么考虑线上线下全渠道整合的新思路,寻找新的增长动力。

2017年,“新零售”这个概念突然流行起来。今年,在某种程度上,它也被称为新零售的第一年。各方对新零售的定义有不同的看法,但一般认为,零售业将在这一概念所代表的双线整合模式中充满活力,这也可以使行业竞争回归零售的本质——如何更高效地为消费者服务?

其实国美早就想到了这方面,显然并不慢。从2015年国美财务报告可以看出,根据当时的判断,随着移动互联网时代的到来,消费者行为变得个性化,消费时间变得分散,消费者场景变得多样化,渠道概念变得越来越模糊。因此,国美开始酝酿线上线下的进一步融合,最终结果是“在线、线下、移动终端和联营渠道之间实现消费者的自由穿行”。

2017年,国美电器进一步更名为国美零售。同年年底,国美宣布将进入“家·生活”战略周期,深化从单一电器到全类管理的转型。过去为公众所熟知的国美似乎正在改变,这也为黄光裕的重新上阵奠定了基础。

也许黄光裕创业35周年后所希望的,就是能够重建新的国美。

他需要抓住机会。

国元证券最近的一份行业研究报告认为,中国零售业之前的变化本质上是对的“人、货、场”为了提高供应链效率,满足消费者的个性化需求和企业的高效运营需求,三要素的重构和优化是核心。就电子商务零售而言,随着互联网人口红利的消退,客户获取成本显著增加,消费者逐渐回归理性。电子商务行业可能会从广泛的低价竞争模式转变为多元化的差异化竞争和服务竞争模式。

在这一轮行业变革中,“全零售”国美提出的竞争战略也可以看作是最终目标。根据黄光裕的想法,目前国美的经营范围已经从电器品类扩展到全品类,“从全供应链、零售商和用户思维的角度构建的新商业模式比同行更快”,因此,国美在零售市场上至少有两个机会。

12月22日,国美举行“全零售生态伙伴大会暨35周年启动仪式”,黄光裕出席现场。对于“全零售生态共享平台”,他认为“线上、线下、供应链、共享共建、物流、大数据/云”六个板块相互支撑,形成价值闭环。只有整合建设这六个平台,才能从根本上保证消费者享受优质商品、真正的低价和良好的服务,真正可持续地促进消费升级,让消费者真正快乐。

国美零售高级副总裁方伟也认为,现有的传统电子商务平台营销方法陈旧,缺乏线下平台场景,无法进行线下社区营销,但这是国美具有丰富的国家连锁管理经验和巨大的线下网络支持的潜在优势。此外,如果零售商将线上线下分开运营,投入的两套成本无疑会加剧自身的竞争和内耗,而国美则可以更方便地补贴线上线下——例如,在线平台负责展示所有商品,领导所有交易。线下平台已成为精品展厅,双方相互排水,最终形成高效的闭环运营。

这可能就是国美的信心。

前零售巨头现在正在被重新定义。

从规模是商业成功的认知,到聚焦“线上、线下、供应链、物流、大数据/云共享共建”六个平台的全零售生态共享平台,全新的国美正在展现自己的魅力。这不仅是零售巨头的进化史,也是发展变革时代给整个行业带来的新考验。

在今年早些时候的声明中,黄光裕为国美设定了将实体店数量增加到6000家的目标。他雄心勃勃,把锐利的目光投向了牌桌上的所有人。

从这样的动作中,我们仍然可以看到明显的黄氏风格。就像他以前的标志性名言一样——“我不会花三个月的时间来计划(一件事),直到计划的标点符号被清楚地修改,而是在做的时候进行修改。只要我有三点把握,我就会这样做。”

如今,当基调再次敲定时,国美立即出发。

黄光裕也在进化。除了高举高打的早期风格,他似乎也变得更具战略性。例如,他开始与以前的竞争对手聚在一起,甚至在零售后开始新秀。他试图以更低的成本和更高的效率加速国美。

这样的黄光裕,也许能带领一个全新的国美走向另一个高地。

*视觉中国购买题图

本文来自网络,不代表必三四立场。转载请注明出处: https://www.b34.net/shangye/chuangye/64537.html
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