方洪波：美的的数字化转型实践

腾讯高级管理顾问杨国安认为，数字化转型不是0跟1，而是广度和深度的问题。作为家电巨头，美的集团也在逐步深化数字化转型的深度和企业价值链的广度。美的集团董事长方洪波兼总裁认为，转型就像一口气，“一口气突破，顶住，可能是一个新的世界”。

2012年，方洪波成为美的集团董事长兼总裁。作为美的舵手，他正带领美走向时代。他想向人们展示一种与传统家电风格截然不同的数字美。

传统家电行业依靠库存销售，与经销商、供应商游戏价格差的时代是过去。现在是一个在线和离线战斗效率的时代，注重满足用户的需求。外部市场、环境等不确定因素交错，不符合时代的变化，无法生存。

美的集团是中国最大的家电企业之一，常年在空调、冰箱、洗衣机等领域名列前茅。然而，这样的标签偏离了许多人对美的整体理解。事实上，美的是一由数字和智能驱动的技术集团，拥有数字驱动的全价值链和灵活的智能制造能力。

在2012年美的集团上市之前，美的内部高度分权和离散，业务系统之间的数据系统极度孤立。为了打破孤立和分散的困境，美的拉开了数字化转型的序幕“一个美，一个系统，一个标准”改变决心。重构数字化转型基础，统一流程，IT系统，数据标准，美的用了三年。

之后，美的逐渐从数字化1开始.进阶到数字化2.0，正在进入工业互联网。在此期间，从硬件到软件思维，建立数字双胞胎智能制造厂，精细管理灵活的制造环节，数字驱动从用户需求到服务端、在线和离线统一、上下游一致的全价值链。

美的集团董事长、总裁方洪波、美的集团副总裁中，美的集团董事长兼总裁方洪波、美的集团副总裁兼CIO张晓毅接受了腾讯集团高级管理顾问、青腾教务长杨国安的采访。在对话中，美的领导人讲述了一系列关键的转型问题，如为什么转型，如何转型，如何适应时代的机遇和挑战。

方洪波仍然坚信，廉价劳动力的时代已经过去，效率驱动和产品领先仍然是指导信条。

方洪波试图向外界阐明数字化转型的真正内涵：

数字技术不再是简单意义上的技术，而是整个企业的各个方面，以及整个价值链的重建。

杨国安认为，数字化转型注重企业转型的愿景和决心，关键人才与领导人才的升级和配套设施不可或缺。

方洪波还讲述了掌舵人面临的挑战和压力。数字化转型是最高领导项目，需要决策和推广。推广的难度就像人类赖以生存的呼吸，“有时候，一口气突破，顶住，可能是一个新的世界。有时候没有憋过去，回到起点。”

每年考虑数字化投资的转型，是他最困难、最焦虑的时刻，每年投资数十亿。“这项投资是正确的，但不可预测。焦虑是未知的。”

从过去到现在，从制造到智能制造，美如何摆脱数字化转型的迷雾？

1 、廉价劳动力时代不再存在。效率驱动的家电行业如何变化？

杨国安：我们知道，在过去的八年里，美的已经进行了数字化和智能化的转型，并取得了良好的效果。一开始，我想问，当你在2012年成为美的集团董事长时，为什么要下这么大的决心来促进数字化和智能化？

方洪波：回到当时，你必须做出数字转型的选择。在2012年之前，美的已经是一个高度分权的组织，每个业务部门都是自己的，所以所有的信息系统都是高度离散和不一致的。所有的信息都是孤岛，无法集成，更不用说自动共享了。

这就是我们当时面临的困难，所以我们做出了一个重大选择，推了建立多年并稳定运行的信息系统。这意味着我们想在一张白纸上画出最新最美丽的图片。

后来，外部提供了一个新的机会，我们最初认为数字化只是IT技术，但随着数字化和企业发展的深化，我们尝到了甜味，并愿意做出更多的投资来品尝更大的甜味，并逐渐加深对它的认识。到目前为止，我认为数字化不再是一种技术，它涉及到企业的各个方面，整个价值链。

全价值链有几个方面：

首先，它极大地改变了美的所有员工，包括合作伙伴、上下游相关者和与美的相关人员，他们可以采用符合《纽约时报》趋势的工作方法。用户可以用手指完成手机上的安装程序，供应商也可以完成手机上的所有交易和供应。许多过程都发生了变化；

二是大大改变了企业的经营效率。提高效率直接改善现金周期，提高周转效率，加快市场反应，缩短产品开发周期，提高盈利能力；

第三种是改进我们的业务方法，或业务方法。一般来说，做生意就是如何生产和开发产品，并将产品卖给零售商和用户。这些过程变得更加平坦和快速。

更重要的是，第四个方面的变化，即商业模式能会更快。美的整个企业的商业模式都会发生变化。商业模式包括如何根据需求前瞻性开发产品，灵活制造产品。在未来的某一天，随着企业价值链的高度数字化，所有的流程、工作方法和商业模式都发生了变化。再加上智能化的推广，美的可能是一家互联网公司。

杨国安：你认为传统家电企业的数字化转型能解决哪些痛点？能带来什么新的机遇？

张晓毅：对于更传统的家电制造或家电企业，业内许多企业也面临着来自环境、市场等方面的变化，存在许多不确定性。

现在一切都发生了翻天覆地的变化。原来的家用电器形式与我们现在或未来想要的家用电器形式完全不同，销售方式完全不同，与用户打交道的方式也发生了变化。我们现在面临的环境与原来的环境完全不同，所以我们必须改变，才能生存和发展得更好。

杨国安：数字化可以让产品更智能，让整个销售或制造环节更智能。

张晓毅：产品本身的智能化越来越普遍。我们不仅要使用硬件功能，还要使用数字手段添加许多用户交互、连接、内容和服务。除了家用电器，汽车等行业也在发生巨大变化。

如果我们仍然保守原来的产品形式，用户明年可能不会喜欢它，也可能不会购买产品。因此，我们必须跟上，做好产品的数字化。

对于营销、供应链的各个方面，现在在线越来越快，离线效率要求越来越高，用户需求，市场需求每天都在变化，所以我们应该接近市场需求，面对不确定性给系统带来的巨大挑战，我们必须使用数字手段来处理。

杨国安：数字化转型在美的未来发展、战略或转型中的主要作用是什么？

张小意：我们现在已经把张小意放在一边了：「数字化转型」在非常核心的战略中提到。今年(2020年)，我们确定的核心战略之一是全面数字化、全面智能化。我们需要用软件定义所有产品，用内容增强用户服务，改变我们的互动方式。我们所有涉及全价值链的合作伙伴、供应商和销售伙伴都应该通过数字支持和数据驱动业务运营。这是我们非常确定的策略，也是我们一直在做的事情。

杨国安总结道：美的在2012年下定决心进行数字化转型。我认为有几个原因可以促进它。美的过去成功的游戏方式在新时代无法满足消费者的需求。产品必须更加差异化，技术含量更高，因此当时提出了产品领先、产品更加智能化的理念。

中国廉价劳动力的时代已经过去，企业需要更智能的制造过程来推动效率。随着订单的分散，如何实现灵活的生产是一个方面。

如今，许多来自智能家居等行业的新兴竞争对手都使用软件定义硬件，并通过服务和内容进行差异化。美的未来也应该从硬到软。

2 、如何实现美的数字化和智能化？

杨国安：美的数字化转型于2012年正式推进。你能告诉我们，回顾过去八年，美的数字化转型的切入点是什么吗？是否有阶段性的重点？

张晓毅：2012年的实际机会是美的集团上市，从最初分散的二级产业集团到一个集团，也带来了新的挑战，即我们如何像一个集团一样统一运营。

我们面临着流程不统一、管理模式不统一、数据不统一等诸多挑战。对于家电领域，光IT系统有100多套，如果大家都不统一，就不能组成一个集团，向前跑。

在这种情况下，公司当时的战略是：一个美，一个系统，一个标准。基于这一战略，我们重构了所有的过程IT统一数据标准是我们数字化转型的基础。这项工作直到2015年上半年才完成。

2015年，我们开始谈论互联网+颠覆传统产业。我们在公司进行了大讨论。我们想做什么？当时制定的战略要做“双智”战略：智能产品，智能制造。我们用这两个方向来谈论我们说的话“增加互联网能力”赋予美的内部数字化转型。例如，建立智能制造工厂，建立大数据平台，移动所有系统。

2016年以后，我们的业务发生了重大变化，从以前的分销模式到销售模式。从原来的大订单供应模式到分散的订单模式。面对不确定性，对交付的灵活性和效率提出了很大的要求。

当时我们做了数字化2.0的转型，支持业务转型。与此同时，我们也做了一件事，用它IT从结果管理系统到过程支持系统。因为只有过程支持类型才能释放数据的好处，并使用数据驱动操作。

在未来阶段，我们将建立工业互联网、综合数字化、综合智能化、产品智能功能，并在这些阶段完成。

杨国安：经过8年的努力，你能谈谈不同价值链环节的突出结果，与以前大不相同甚至完全不同吗？你能举几个例子吗？

张晓毅：总结整个变化，由于不确定性太多，变化太快，我们唯一能做的就是提高确定性，用数字化转型来构建。

杨国安：他们的使用习惯。例如，用户如何使用产品，这能帮助您设计新产品吗？

张晓毅：我们有6000多万用户与我们的平台互动，包括美的家居平台和云平台。我们在用户家里有数千万的设备，每天都向我们报告数据。

我们收集数据后，有一个特殊的模块，一个叫做大数据规划的产品。他们可以看到大量的用户使用过程数据，他们对售后服务的反馈，用户评论爬回互联网，根据这些脱敏数据与产品本身的功能，报告，定义我们需要做什么产品，或确定趋势将是什么。通过这些，计划的命中率大大提高。

杨国安：我知道你在南沙做了一个试点。作为一个更智能的制造试点，你能告诉我们如何实现南沙的试点吗？南沙智能制造试点与传统制造有什么区别？

张晓毅：像南沙这样的工厂，美的建了6家，我们现在有30多家工厂在推广。我们最初设计的南沙项目的生产能力是每月30万台（空调）。今年，南沙每月实现了90多万套。工人数量仍在下降，超过3000人。上个月我听说他们已经达到了2000多人。我们该怎么办？

实际上我刚正如我所说，前端订单的碎片化给后端带来了巨大的压力。供应链能跟上吗，计划人员能跟上吗？根据原计划模式，我们无法通过系统和人工经验来解决这个问题。因此，我们重写了整个高级排程系统（APS），该系统可以集约化订单，然后一次性调查十几层。

整个合作从我们的排程中排出，跑到我们供应链的云端进行合作。不仅美的内部协调，我们还拉上了所有的核心供应商。他们要做什么？我们都在这个平台上用数字手段透明地写下他们的生产、质量和物流，让他们知道美的订单。美的送货指令非常及时，可以看到。我们也知道他的生产成本，这样我们才能提高合作效率。

例如，从供应商开始，我们可以看到物流轨迹，包括红绿灯。在三公里范围内，我们自动帮助他预订停车位，到工厂自动识别，指导卸货，卸货后直接离开。货物在那里卸货，只是下一条生产线。所以我们不需要通过仓库的浪费，直接去生产线。通过这个平台可以实现操作的精细化。

在柔性生产方面，我们有大量的工艺参数，由大数据平台管理和使用MES(制造执行系统)加SCADA(智能监控系统)平台与机器相连。这种灵活性的效果在于机器和生产线可以灵活应对一台或100台。由于系统的指导，系统自动防错，工人不会说做错、装错。我们也大量使用它 AI一些技术做质检，做工艺判断。

核心是我们建立了南沙工厂的数据孪生能力，所有流程的数据都是实时透明的，可以看到。

不仅透明，我们还可以在大数据平台上做很多预测性的工作。工厂如何应对异常？我们可以用很多模型来预测。所有异常，都可以找到数据，自动一层一层地找到组长，比如手表响了，他必须在两分钟内去那个地方解决，然后去生产部长。这种操作模式使我们更加自信和确定。供应链的灵活性，加快对市场的快速反应，提高产品质量，使美的能够满足市场不断变化的需求。

杨国安：我知道传统家电行业有一个问题需要处理，那就是经销商、零售商和代理商的水平。在这个过程中，有许多第一个游戏。第二，库存往往太多，太少。你能告诉我们现在通过数字技术与代理商和经销商的关系和互动吗？

张小懿:你刚才提到的游戏很多，渠道层次也很多，在这种环境下已经活不下去了。

因为在线效率在那里，在线比例越来越高，在线和离线价格是透明的。如果效率差距太大，没有生存空间，每个人都不能生存，包括美，包括代理，所以我们必须一起改变。

近年来，我们也花了大量精力改变线下渠道。例如，我们改变了货物系统。现在没有必要准备库存。它们都在安德的物流仓库。如果你看到商品出售，那就行了。每个人都来买这个盘子。我们称之为一盘货。这样，渠道库存大幅下降，整个链条集中在一盘货上，物流效率更高。

过去是冰箱或洗衣机，进出仓库，造成大量物流浪费。现在不需要了。货物到达安德仓库后，安德送货集成到用户家中。

经过数字手段的改进，经过改变，每个人都在一个透明的环境中做生意。现在每个人的精力都集中在如何为用户服务，如何销售，如何吸引用户真正体验商店。

杨国安：我们能谈谈产品的研发端是否有一些变化吗？

张晓毅：近年来我们产品的研发发生了很大的变化。我们刚才谈到了计划的变化。现在我们也在大力实施平台和标准化的变化。但最根本的变化是，家电行业不再是硬件研发驱动的理念。现在我们想到的是用户使用的场景，基于用户场景驱动的研发，如用户客厅的空调，用户如何使用？如何更好地使用不同时间段、不同人群、不同空间的空调？

比如我们推的Air这个产品是空间站 AI技术、数字技术和硬件相结合的模型可以根据用户的习惯、环境或用户预设，整合温度、湿度、新风度和空气过滤，统一调节用户的空气环境。

我们还对一些厨房产品、食谱和设备进行了大量的内容工作。我们的食谱与其他食谱不同。不同之处在于，我们的食谱融入了烹饪曲线、营养和健康曲线，可以一键与设备互动，用户可以直接享受结果。

杨国安：能不能复盘，美的在数字化阶段取得了不错的成绩，最重要的成功因素是什么？

张晓毅：成功的关键因素是每个人思维的改变。在方总开始制定战略后，每个人都采取了一致的行动，并朝着这个方向发展。如果数字化应该单独由技术部门或技术部门推广IT事实上，它不能产生效益。

任何重大转型、数字化转型，Sponsor(推进人)都是业务领导。作为推进者，他们是业务领导者，加上IT大家一起做数字团队。

杨国安总结:美的数字化转型很有意思。原来整个系统很多东西都连不上，所以当时提出了一个美的、一个系统、一个标准来解决过度分散的痛点。第一阶段数字化后，发现可以带来很大的红利，吃到甜头，有更多的信心继续前进。

背后的核心是高管团队的认知不断提升，对商业模式、未来和科技发展有了更深的认识。

我对美的数字化转型非常乐观。他们的学习能力非常强。随着未来科学技术的不断发展，他们改变了商业模式，继续促进数字化阶段的发展。

我一直强调数字转型不是0和1，而是广度和深度的问题。无论是与客户的互动、与经销商的合作、制造环节、产品体验等方面，每个环节都可以做得更深入。

3 、转型是一个高层工程，美如何让组织从硬到软？

杨国安：我们能具体谈谈过去缺乏什么样的人才，但在转型过程中，面向未来也是非常关键的人才。你如何吸引这些人才？如何保留它们？如何整合？

方洪波:转型本质上就是转人。团队结构不转，思维不转，知识结构不转，能力不转，就是空谈。

我们所有的高管都是在工业时代长大的，思维是硬件思维，今天美的转变就是一个。我用一句流行的话来总结它。为了让大多数员工理解，这是一个从硬到软的过程。因此，需要大量的软件思维。包括我在内的现有团队需要改变他们的思维和认知。

今天的数字技术不仅需要了解先进、各种数字技术和数字思维的人才。我们不仅要了解数字技术，还要了解传统业务的结构，还要了解未来的业务结构，这意味着对业务有非常深刻的了解，对未来的商业模式和方法有深刻的洞察力。这种复合型人才非常短缺。

因此，我们需要进行大量的转型，并在现有的基础上不断地训练转型思维。与此同时，我们聘请了大量的外部专家，甚至找到了一些第三方机构来吸引数字技术人才。我们现在的想法是，我们可以设置人才。我们在深圳和上海设立了办公室。

杨国安:你们很多人都是SBU(战略业务单位)驱动，高度授权，闭环。现在建立了很多水平平台。这背后的逻辑是什么？

方洪波：过去，美的基因分权高，业务部门制度高，效率高。在数字时代到来之前，还有一个协作问题。中国协作和海外协作将被牺牲。

然而，随着数据时代的变化，时代变化越来越快。美需要高度快速的反应、敏捷性、韧性和灵活性，这是我们无法做到的所以现在我们正在慢慢地做，正在转变。

转型的理念是大平台、小组织、小团体、小单元、小业务、小团队。我们现在向互联网企业学习，背景是高度一致的，根据企业的数据、技术，追求敏捷性。以上是建立两个核心，一个业务平台，一个技术部门，前面是小团队、区域、产品，分为一个业务部门。

杨国安:你们公司有没有办法改变文化？

方洪波：去年年底，我第一次在公司年会上提出，这是整个美丽的企业理念。过去，我们总是谈论企业治理、激励机制和企业价值观的转变。

现在我们很清楚，人力资本的概念应该真正贯彻到企业日常运作的每一天、每一个环节，包括环境和工作氛围。今天的年轻人，他们的追求不同于上一代，他不再是为了生存，更多的是为了自己，如何追求真正的自己。所以我们如何在这个时候建立一个合适的文化，我们谈论的是互联网公司。

但事实上，这是一个时代的文化。你如何尊重每个人和个人，让每个人都在一个非常分散和平等的环境中工作和交流。

二是用户直接，即在日常管理中真正贯穿用户思维。这些都是数字化转型过程中企业价值观念的变化。

杨国安：在不断升级变革的过程中，美的组织团队是否提出了新的要求或挑战？

方洪波：这一要求和挑战可以说是无处不在的。企业的各个方面和每个人都面临着挑战，从基层员工到董事长，上游和下游。

数字化转型是牵一发动全身，不是某个人，也不是IT部门，不是某个业务单位，而是美的集团的每个部门，每个业务单位，每个人都应该参与。

总而言之，数字挑战。

一是一把手要坚定地展示推动的决心和精力；

二是全企业的所有资源、人力、维护都要投入到参与转型中；

最后，它涉及到整个价值链。不仅美的内部是一个孤岛，上游和下游也是如此。因为它是一个全价值链，所以很难挑战。

杨国安:作为复盘，你在整个转型过程中做出了什么最难的决定？最焦虑的是什么？

方洪波：目前最困难、最焦虑的决定是转型数字化的投资。当年，632投资20亿元，数字化每年投资数十亿元。在这个时候，这个选择非常困惑。

2017年之前，我投资了一些东西。我知道投资一定是对的。我投资了20亿元。我以前根本不会做工厂。我一定很好。工厂就在那里，土地工厂就在那里。R&D中心没有错。在过去，632信息系统没有错。这是一个可见的痛点。很明显，它必须有回报。

但在2017年，我不知道投资是否正确，因为它看不见。

数字化是看不见的东西。但事实上，它是可见的。但肉眼和经验是无法判断的。有时你甚至不知道这个方向在哪里。这是目前最大的困难。

杨国安：是领导的困惑，前面没有跟着，要自己探索。

方洪波:有时候我心里在问，你往前走会怎么样？也是未知，这是最大的焦虑。焦虑是未知。

杨国安：最后一个问题是，你在整个数字化转型中扮演的最重要的角色是什么？

方洪波：我最重要的角色是推动，决策，不断前进。

杨国安：让大家愿意全心全意地支持转型。

方洪波:简单来说，数字化推广一定是最高领导工程。如果最高领导不推，就永远推不动。如果最高领导想推，最大的困难就解决了。

有时候这个过程就是一口气，一口气突破，顶住，可能是一个新的世界。有时候我没有退缩，回到起点。

杨国安总结:美的数字化转型的核心是愿景和梦想，但关键在于团队能否实现转型。

就我个人而言，我认为核心是支持组织能力的关键人才。他们中的许多人都是领导人才。从方洪波开始，他于2012年接管了该集团的董事长。他应该看到未来的机遇和挑战，以及如何影响高级管理团队，学习和前进。

我也知道他的许多执委会都是新的。过去，所有的老领导人都是近年来领导公司转型发展的年轻领导人。

核心人才在转型过程中至关重要。他们不仅要了解业务、产品和技术，还要了解数字技术人才。这种桥梁人才才人才是最难找到的。

美的依靠中学，深入了解业务转型的痛点，思考如何用科技赋能业务。

一方面，人才的内部培训，另一方面，硬变软，更数字化。为了吸引人才，他们愿意为人才设置一些东西。美的内部激励文化工作氛围是我们所谓的一国两制，不是通过传统的硬件制造模式或文化激励来管理的。整个组织能力的核心变化是关键人才和领导人才的升级和支持。

作者：鲍跃忠yz111246

文章来源：鲍跃忠新零售论坛（ID：byz_STU），原文链接：https://mp.weixin.qq.com/s/ytWn1XHA28MzsoGsL78ppQ