股票股林秘籍：李松:我的书店很时尚

这里是书店，但它提供了1000个马扎供消费者使用。有茶，有咖啡，有人文讲座。“第三极不是一个购书场所，而是一个阅读场所。”总经理李松这样说

　　本报实习记者 任晓

　　第三极书局在2006年一炮走红。

　　坐落在北京海淀图书城旁边的这家书店开业还不到一年，就成为北京图书零售业的亮点，它频繁搅动这个行业，给2006年的北京图书市场带来一些话题和故事。

　　伴随着书局蜚声四起的，还有第三极书局的总经理李松。

　　25岁时，李松是新东方图书公司的创建人和首任总经理，33岁时，他是第三极和国林风的总经理。在热爱的出版行业一干将近十年，李松笑言，他所追求的是一种生活的乐趣，不停地给他新鲜感和成就感。

　　由小兵到总经理

　　李松高考报了武汉大学的国际金融专业，报到时却鬼使神差般被调到了出版专业，“读了这么多年书又要做书，”他动了卷铺盖回家的念头。入学后发现出版专业的就业率非常高，而且专业实力在全国高校中排名第一。李松渐渐喜欢上了出版行业，未来的职业规划也随之改变。

　　1997年大学毕业时，一纸推荐书把李松带到了外交部。朋友说他“生与逢时，”对此他不置可否。放弃了四年的所学专业，李松有些郁闷。在办公厅做日常工作，日子久了，他觉得“相当没有创意。”

　　1999年的春天，偶然的机遇，李松被俞敏洪拉下“海”。李松和同学去新东方听俞敏洪的GMAT作文课，俞敏洪在讲台上描述新东方的宏图大略，滔滔不绝，提到了要发展出版业务。下课后，李松去找老俞聊天，问他出版打算怎么做。俞敏洪不厌其烦地向这个年轻人阐述自己的设想，但在少不更事的李松看来却是“他讲了一通不靠谱的话，一看就是不懂行。”

　　“我就告诉他出版行业应该怎么做。我说图书定价，我们叫码洋。他一听才发现中国还有高校有这样的专业，很多出版术语他听着很新鲜。他非常兴奋，说你来帮我做。”

　　接着，李松在新东方的徐小平等人面前谈术语、谈计划，说服了董事会。“第一辆汽车，第一台笔记本就这样摆在了我的面前。工资比外交部高了十倍都不止。从小兵一下子就变成了总经理。”

　　就这样，李松创建了新东方图书公司，出任总经理。那一年，他25岁。

　　“压力特别大，跟老俞和其他股东谈计划，当然是全往好的方面忽悠。但真的拿下来以后，心里直打鼓。从设立办公室、招聘、到制定公司制度，所有的事都是我一个人干。从一个兵变成一个经理，没有管理过企业，刚开始好多人都不适应。我给自己很多压力，一定不能出错。但是抱着信念，积累到一定程度，经验也就有了。”在新东方，李松和他手下的六个人创造了单品种销售200多万册、60个品种年销售码洋超过4000万、三个月回款比例高达140%的纪录。

　　做的事没有重复

　　“事情做顺了以后就像一个机器人，不用上班一切都顺利进行。成天没事干。但是出版行业有很多领域很多流程，我都有兴趣去做。”2001年夏天，随着ETS的官司吃紧及新东方高层的动荡，李松萌生了去意。

　　此时，国内出版社改革进入了加速期，向企业化转制的国内出版单位正在广泛寻求合作伙伴，外来版权的出版物受到了国人格外的青睐。李松看准时机，和两个朋友成立了恒迈文化传播有限公司，拿到了CNN在中国的独家代理权。新的公司进行了对图书、期刊、音像、电视节目出版发行的大胆尝试。对于喜欢尝试和追求新鲜感的李松，这是一个新的挑战。

　　2003年5月，李松认定，“后非典时期”全国图书发行市场信用低落的状况短期内难以改变，于是终止了CNN系列产品的出版发行，将公司打包转手他人。这时，一家猎头公司找到了李松，从未尝试过图书零售业的他就此进入国风集团，出任国林风书店总经理及第三极书局筹备组常务副组长，全面负责国林风的经营管理及新生代书店——第三极书局的组建和筹备。

　　李松接手国林风书店的时候，很多同仁不解：为什么从利润最高的出版环节进入了利润最低的零售环节？是无奈的选择，还是另有他图？李松却认为，从收入的角度而言，是不够明智，但至此，他最终得以完成了个人职业生涯中在图书、音像、期刊、电视节目领域内，策划、出版、总发、批销、零售、团购等所有环节的真实历练。

　　这一次，他的目标是打造一个全国最好的、最时尚的新生代书店，做一个影响中国图书零售业的品牌。

　　第三极：创新零售 科学管理

　　第三极书局2006年7月15日一开业，就引爆了消费者和媒体的眼球。书局提供了一千个马扎供消费者使用，有茶，有咖啡，有人文讲座，前卫时尚。“第三极不是一个购书场所，而是一个阅读场所，”李松如是说。全场图书七折的诱惑吸引了众多消费者，也引发了一场与中关村图书大厦之间的“价格战”。对此，李松有他自己的生意经：虽然销售额下降了，但是推广的广告费分文不出，各家媒体纷至沓来。算算总账，还是赚了。

　　开业第一天，第三极书局的销售情况就达到了预期。到年底，开业半年总销售收入就达到六千多万。李松做过预算，一年销售1.2亿就能实现第三极的平衡。他指出，消费者认知度、消费习惯逐步形成以后，销售会自然增长。

　　第三极书局一开业就打着“创新零售”的招牌，李松告诉记者，这种创新是由内到外的。书局对供应链实行全面合同制管理。第三极主动要求与供应商签订合同，对他们开放真实的数据。每家出版社登陆数据库都可以查到当日供书的买卖数量和结款数据，第三极也由此建立了良好的信用。建立ERP系统，书局花了好几百万。“数据、市场调研是非常有效的，一定是有用的”，李松笃信数据，“成本是可以测算的。读者多停留一小时增加的消费额，都是有数据的。在我们打折的最后一天，进店人数达三万多人，销售收入达107万，但一切都井然有序，因为我们用了一千多家城市中心店的数据，测算出了图书品种应该怎么摆放，每个楼层应该放多少品种，得出了很好的顾客分流。”

　　让利消费者

　　李松最近在忙两件事情：第三极商户的调整和国林风的改造。他指出，第三极大厦一到三层的商户和书店的粘连度不强。“餐饮、小商品店是想给消费者更多的体验，让他们感受到不同的文化、不同的风格。但是发现消费者不买账，商户的销售支撑不了店租。所以我们要替换，正在做方案。地下食街和书局的销售和客流都是非常稳定的，但是中间楼层不聚人。我们会替换粘连度更强的商业业态进来，而且一定是文化性商业，目标消费者是年轻、时尚的群体。”

　　从对地块的分析和市场需求出发，李松认为，“所有的人都想买便宜的书，这种欲望是有市场的。也并不是不可以满足的。如果我们只用这么一个大书店，把周边的小书店都给灭了，结果发现读者的利益受损，永远都买不到特价书了。市场空间浪费，读者的需求也没有满足。”

　　在他的这一想法之下，国林风书店将摇身变为“淘书公社，”专门销售特价书。就此，国林风将和第三极数据的大店形成差异性的消费，构建一个比较好的图书区域。

　　做行业的标准制定者

　　往前看，李松说他只看到一个模糊的方向，但是不会把它清晰的描述，因为觉得意义不大。“我经常只想明天干什么事情。”

　　李松不喜欢别人把他定义为一个成功者，“我自己还比较满意现在的生活状态，但不希望别人定义我为成功人士，因为所做的事情还微不足道，行业里还有很多事情没有做到。比如说与国外媒体的联合、多媒体的联合，把实业做的更大。现在只是打了一个行业基础。然后再跨行业。”

　　什么才是李松成功的标准？“从做技术的人，到做服务的人，做时尚的人，最后变成制定标准的人。这时候那可能就要成功了。如果未来所有的书店，只要开的不像第三极书局，那就不叫书店，那第三极就太成功了。”