5年两经生死，逃出O2O倒闭潮，他转做会员服务平台，吸引340万小资白领

凌晨一两点，热闹了一天的上海终于沉默了。这时，大多数人都睡着了，而王亮却躺在床上翻来覆去。

这是去年年初发生的一幕。YHOUSE悦会(以下简称YHOUSE)的O2O业务处于亏损状态。作为创始人，王亮正在思考是否要转型。如果没有转型，公司可能无法生存；转型，团队规模缩小，部分员工会离开。

那两周三，王亮每天只睡两三个小时，这些问题一直困扰着他。最后，他决定转型为会员业务。

转型后，YHOUSE在小资白领、新中产阶级等人群中定位目标用户。团队选择当地优质生活店，帮助消费者筛选出优质生活店“吃喝玩乐”内容。消费者成为付费会员后，可享受优惠会员服务。截至今年8月，其会员已覆盖国内外141个城市。现在，YHOUSE会员340多万，其中付费会员100多万。

此外，YHOUSE我们还鼓励会员分享他们的饮食策略。目前，平台上有62000名活跃的本地人才，其策略约365万，覆盖100多个城市。

2016年8月，YHOUSE完成珠海金融控股、赛富亚洲基金、达晨风险投资B轮融资1亿元以上。在此之前，YHOUSE还有近千万元Pre-AA轮融资和1.2亿元。

线上版soho house

“能否为中高端人群搭建互联网平台？”2013年，王亮经营一家品牌咨询公司。在与一家外国葡萄酒品牌的谈话中，对方无意中提到了这一点。事实上，王亮也注意到，越来越多的外国葡萄酒、奢侈品和生活方式品牌已经进入中国，但中国没有与目标客户相匹配的网站。

这个idea让王亮非常兴奋。“当时互联网行业的主流理念是‘得D丝的人得天下’，从这个角度来看，互联网行业迅速跑出了大量的游戏和社交公司，但中高端人群的市场却是一片空白。”经过思考，他决定进入这个市场。

虽然有大方向，但王，但王亮暂时没有明确的商业模式。经过多次尝试，他们与美国竞争soho house，希望为企业家、高管、艺术家等少数民族群体打造精英会员制俱乐部。

Soho house它是一家会员精英俱乐部，开设线下酒店、俱乐部等生活消费场所，为少数高净值人群服务。王梁没有复制它的模式。在他看来，当时国内实体消费场所项目还不成熟，竞争压力也很大。所以，他说soho house在线精英俱乐部的模式下。

他的俱乐部在网上为用户提供推荐活动和电子杂志订阅服务。《YHOUSE SEVEN》电子杂志每周向用户推荐7项活动，包括食品、活动、娱乐、派对等。当时订阅电子杂志的用户超过20万，开放率为28%。

线下，精英俱乐部还提供类似于提供生活方式的旅游、聚会、奢侈品销售等产品。

两年来，精英俱乐部积累了3万多名会员。但王亮发现这个项目似乎遇到了瓶颈，“由于客户群太高端、太小，用户难以拓展，难以进一步发展。”

在商业模式接触天花板的同时，外部环境也发生了巨大的变化。2015年，O2O随着赛道的快速发展，王亮也在平台上推出了服务预订功能。这时，一些投资者来找，提出建议，“您是否有可能将当前的商业模式转变为选择生活服务的平台？如果用户基础扩展到小资产阶级和白领，用户数量将显著增加。

加入O2O大潮

听了投资者的建议后，团队开始重新规划。自2015年4月起，王亮开始为服务型电子商务做准备，并建立了线下服务BD五个月后，他们获得了赛富基金和达晨风险投资领导的A轮融资。YHOUSE开始做本地精品服务电商，“新时代已经开始了。”

第一次转型后，YHOUSE服务包括餐厅和休闲娱乐。团队对这两类商家套餐进行精细包装，放入YHOUSE平台。消费者可以在平台上下单，预订这些产品。最热的时候，YHOUSE一度覆盖14个城市。“你可能没见过我们精细包装餐厅的做法。”

然而，没过多久，王亮就发现这条轨道上有两条“坑”。首先，美团效率高，成本低，这两点YHOUSE没有。原因是，YHOUSE与商家收取的手续费不会高于美团，但运营成本高于美团。

“美团都是由BD团队扫街，但我们的目标客户分布不集中，店主普遍挑剔，难度大。”相比之下，YHOUSE还需要为餐厅拍照、包装、策划专题，这就需要在每个城市建立一个运营团队，成本自然会上升。

其次，王亮意识到获取交易用户的成本越来越高，YHOUSE没有获得客户的潜力。“精品电商可能看起来不错，但实际上并不赚钱。”

果然，2017年初，上海的天气很冷，YHOUSE团队的气氛一度降到冰点。他们算了算账，发现O2O部门亏损，一年亏损6700万左右。年会结束后不久，YHOUSE团队开始反思。“如果继续按照精品电商的打法下去，公司可能会死。”

2017年对王亮来说是痛苦的一年。“告别过去的自己，告别精选的电子商务平台，我们也非常佛教地看到了一些投资者，得到了一桶冷水。”在投资者眼中，YHOUSE是一个不赚钱的团购网站。对于转型，YHOUSE被打了个问号。

然而，王亮并不甘心。O2O业务积累的大量商业资源就这样放弃了吗？他认为这些资源应该很有价值。因此，他们开始探索突破。

“信用卡用户有很多商业权益，这种操作思维不正确O2O一样吗?”银行的信用卡给了他们灵感。为什么这些企业会给信用卡用户权益产品？通过调查，王亮发现这些公司的销售额很好，其中一家年销售额为1.5亿，但BD团队规模还不到YHOUSE十分之一。

结果给了团队希望，他们决定尝试O2O业务变成了获取商家VIP权益，然后将权益包装成会员卡，卖给客户或与B端合作。

转型涅盘

去年春节过后，团队开始按照之前讨论的想法部署。第二次转型后，YHOUSE目标用户位于愿意享受优质服务的人群，如小资产阶级白领和新中产阶级。他们将线下商店的内容制作成精选板，帮助消费者筛选出高质量的“吃喝玩乐”内容。消费者成为超级会员后，可享受优惠会员服务。

“很多平台以产品和卖家为核心， 以用户为中心的会员电子商务平台，围绕精准用户创建不同的匹配产品是核心逻辑。”王亮解释说，许多会员业务平台销售自己的产品，如爱奇艺、优酷、土豆等PPTV都有自己的独播剧。但对于用户来说，他想要的是跨产品平台的权益，即权益卡可以享受多平台的产品权益。”

YHOUSE和美国Costco 模式相似，是买方代理平台，只为会员服务，提供精选商品。YHOUSE与精品餐厅、酒店、咖啡连锁店、网红店等商家合作，为用户会员权益提供定制服务VIP板块。比如小资白领喜欢逛咖啡店，YOHUSE与网红咖啡店合作，推出一送一购买活动。

但是如何发展权益、经营和销售呢？他和他的团队花了一年时间探索会员业务。

很多事情都不像想象的那么简单。开发会员卡是一回事，卖掉是另一回事。为了销售会员卡，团队尝试了与餐厅合作、利用原有销售渠道等多种方式。“有时同时尝试七八种销售方式，最后可能有六七种没有结果。”

给王亮留下深刻印象的是，他曾将来自世界各地的专业经理叫回总部进行会员卡销售培训，但25%的培训人员在培训一周后辞职。因为在突然背诵了会员卡销售指标后，他们认为这是一项困难的任务。

此时王亮意识到，YHOUSE不再是平台公司，而是销售产品的公司。

在打破往的思维认知后，团队开始引进销售人才，逐步建立销售体系。目前，他们有几十种销售渠道。除了与自媒体和网络名人合作外，他们还将与银行、爱奇艺和网易云音乐合作。

今年年初，该盘点了。团队惊讶地发现，YHOUSE会员收入已超过1000万元，这是该部门第一次赚这么多钱。

春节过后，YHOUSE不断推出新的会员权益，如酒店、网络名人咖啡、五星级酒店自助餐等。在此期间，也有许多运营和产品人才加入，包括独角兽公司副总裁级别的合作伙伴。YHOUSE已经盈利，从九死一生O2O赛道突破。

除了帮助消费者筛选出高质量的产品外，“吃喝玩乐”产品，YHOUSE还鼓励会员发布策略，分享内容的人才可以享受试用、试用等好处，并有机会成为平台的代言人。

“如果把VIP权益比作YHOUSE为会员提供的前厅是后花园。”当前，YHOUSE有6.2万名本地人才活跃，他们制定了600多万个策略，覆盖了100多个城市。

2016年8月，YHOUSE完成B轮融资1亿元以上，投资者为珠海金融控股、赛福亚洲基金、达晨风险投资。2019年，王亮的目标是让付费用户超过500万，每月保持20%~30%的增长率，优化用户权益和供应链，与更多企业合作。王亮正在启动C轮融资，希望有资金帮助YHOUSE尽快实现这些目标。