编者按：2017年1月7日，一家社交数据提供商的联合创始人在一篇博客中透露了如何在创业之初赢得与推特的数据战略合作。相信和巨头打过交道的创业者，能够理解文章的曲折，学习到投资者的角色等难得的经验；更难得的是，当时负责推特项目的高管在博客后发表了同样的评论，从巨人的角度分享战略合作的另一面。由于篇幅的原因，简法帮分为两篇发表这两个视角的故事，读者读完这两篇文章后可以反馈1+1=?
Jud Valeski是社交数据创业公司 Gnip联合创始人，他在2017年1月7日的博客中阐述了与推特合作的曲折经历和艰难选择，特别是VC投资者的角色具有代表性的现实意义。2014年4月16日，推特宣布收购初创公司，当然，这是合作后的事情，文章还将提到，请继续阅读原作者的第一人称分享：
2017年1月7日，星期六
原标题：Gnip如何与推特合作？
我问过无数次这个问题，所以希望这个答案能一石多鸟，这样以后就不用回答同样的问题了。这个问题的形式通常是“嘿，能给我30分钟让我知道你在想什么吗？”，结果通常是在电子邮件来回交换后，我最终完成了以下信息的传递。因此，是时候写一篇博客文章了。我认为这个问题到目前为止应该被遗忘。
概述
Gnip通过构建我们客户需要的功能，并在三年内有效地向推特证明我们合理规模的业务成果，我们获得了独家推特披露原始内容的推广协议。
当时，我们向推特证明，世界上有成百上千的商业客户（甚至成千上万的商业客户，这取决于你如何定义产品）渴望推特数据的公共数据管道(firehose)全保真使用，却得不到满足。最后，当他们面临内部重心调整时(指示是:“所有精力必须花在面向消费者的产品上，停止商业许可交易”，当然，这是我对推特调整的解释，可能不完全准确)，他们面临的选择是：要么放弃商业再利用的所有收入；要么与已证明其业绩记录的公司（客户满意度高、可靠、诚实、易于合作等）合作，即Gnip。
重要的是，我们已经有了既定的客户群和业务。但是，我们并没有把我们现有的客户群或业务卖给他们。我们的口号是“目前的商业模式非常好。如果我们真的合作，业务只会变得更好”。假如你卖0(你)+ 1(期待合作伙伴)= 合作谈判只会更加困难。我们(如果合作)至少可以达到1 + 1 = 2，最终1 + 1的结果应该比2大得多。
对于合作后的预测，我们强调，如果Gnip获得这种独家使用权，业务和产品用权。像所有的预测一样，这些都是胡说八道（当然不是故意的，只是猜测和测试未来的市场），但“巨大”规模和范围是最重要的，也是讨论的核心。
我们争吵了很长一段时间，这对我来说也是一个成长的过程。当然，我们想要更大的份额比例(我们预期的比例是推特的80%，我们Gnip拿20%)，但是我们几乎没有谈判筹码，分成谈判让我接近崩溃。我简直不敢相信推特的傲慢，但是，我缺乏筹码，也不能从沙发垫子下变成任何魔棒。我的朋友也是公司的领导者Brad Feld给了我这样的见解:“假设他们拿走100%，不要考虑分享！你需要专注于建立一个独立于收入的业务和产品。什么鬼东西？即使分成比例倒过来，你拿80%，我还是建议你忽略这个收入，专注于你的核心IP以及产品供应。”我挣扎了很长时间，需要时间才能让我的大脑转弯，但我终于做到了，这完全改变了我对收入问题的态度。
当然，如果你能通过收入分享获得意想不到的钱，那一定很好，但如果你没有这个机会，你必须瞄准你能做的事情和你能影响的目标。对于Gnip当时是核心产品和功能。我们的产品和公司最终比以前好了100倍，因为我们必须为每一美元的收入而奋斗。偶尔回想起那一刻，我意识到它有多关键。我完全有可能投降放弃，决定创业失败。 我可能会冲动地喊出来“调整收入分成比例，否则我们不会和你合作！”幸运的是，我接受了投资者Brad的建议。
漫长而艰难的道路
建立关系可能非常困难，尤其是当你是一家初创公司，像其他成千上万只苍蝇一样的小公司“嗡嗡地”当你被一个更大的实体包围时。今天推特还是这样的公司，这个领域几乎每个初创公司都想咬一口。
事实上，我们已经断断续续地使用了大约一年XMPP推特数据管道。 推特正在考虑如何确定他们API他们开放了一段时间的数据管道策略。我还记得当时的峰值速率……每秒8条推文。上次看到相关数据，峰值率每秒超过6.5万条推文(相信现在会更大更多)，这是惊人的成长。不管怎样，Gnip它的使命总是为更广泛的出版商提供服务。我们想为客户提供出版商聚合。我们希望他们不再在推特上挣扎，Facebook还是Plurk(简单帮助注意:中文名称波波，是一个类似推特的微博服务社交网站），但专注于底层用户操作（帖子、图片帖子、视频帖子、拇指等）。从这个意义上说，我们实际上是活动流的早期贡献者(有时也叫生活日志)。所有这些，也就是说，推特只是我们的出版商之一，只是我们的软件基础设施；我们不玩厚的模式，因为我们反对生态系统的主导地位。
我永远记得在这个主题上与我们的领先开发人员的友好冲突。我在为一个“出版商不可知论”但他坚信，市场总会沦为一两个玩家(如微软和苹果)……、Facebook和推特)。他目前似乎是对的，但我认为从长远来看我是对的。在社会领域的早期阶段，这种(双)寡头制不会一直持续下去。
即使我们追求“出版商不可知论”，我们也不是傻瓜。我们在与出版商的关系上投入了大量的时间和精力。有的关系很强，有的关系很弱。我们与推特的关系开始中立，消极一段时间，然后再次互惠互利。这条曲线的重要组成部分是，我们总是首先代表客户的利益，“合作，我们可以提供客户真正想要的。”确保对话总是以此为主题，让我们控制负面噪音，只是噪音。后台背景中可以控制任何负面声音(至少在大多数情况下)。
虽然有点跑题，但我还是想说，我们相信无论哪家公司，我们都能接触到任何我们想见的人，这是我们投资者的作用。我们最终敲定的投资者包括Foundry Group，First Round Capital和Softtech VC，我们认为，有了这样的投资者阵容，业内任何人都可以介绍。如果我们需要另一家公司，不认识这家公司，我们总能得到投资者的介绍。这说明了公司投资者阵容的威力。这有点微妙，但很有效。十有八九，投资者只需要刷脸提供早期介绍。当然，你需要自己做脏活，但这对初创公司来说是一个不可估量的价值。
合作的脆弱性
在收集公共社会数据时，许多出版商提供一般的速度限制API访问。他们希望开发者的生态系统能够探索和实验，但现在他们意识到自己不想在不小心的情况下泄露秘密。他们不想失去对系统统计、使用、可靠性和完整性的控制。因此，他们会制止任何可以扭曲这些维度来损害他们利益的事情。这样，一些开发者就会与他们试图合作的出版商发生冲突。他们攻击出版商的基础设施，从系统中获取他们或他们的客户需要的数据，然后第二天通过某种形式的合作伙伴关系获得更大的访问权限。你可以想象这会导致两者之间脆弱的关系。
Gnip始终坚持特定出版商API服务或使用条款。我们的业务没有使用灰色或非法的方式来获得尽可能多的数据。我们遵守游戏规则，最终帮助推特接受我们的故事。我们可以清楚地证明有限访问造成的市场抑制，并预测市场看起来可能是什么样子（当然，没有太繁琐的限制）。
你的产品和出版商之间的冲突是真实的，它可能会实现你的项目或摧毁你的项目。一方面，如果你打破或扭曲规则，你可以获得更多的收入。然而，这样做会导致你与出版商发生冲突是你的面包和黄油供应商)发生冲突。这是你需要做出选择的时候了。我们选择遵守游戏规则，最终突破障碍，获得成功的伙伴关系和结果。我们坚信，打破或扭曲规则会产生更多的收入，但永远不会让业务获得最大的成功潜力。以这种方式思考:黑市总是存在的，但从来没有公开市场那么大。追求公开市场肯定更难，但回报也更大。如果你的业务成功的唯一方法是违反规则（简单的帮助注意：这里是合作规则，而不是法律或监管规则），不要做这样的项目，尝试其他事情；归根结底，有问题；试着向你的孩子解释。
结语
我们已经达成了交易，因为我们比推特更了解如何为我们都想要服务的市场服务。我们专注于客户的需求，公开、透明、合法地做事。我们花了很多年的时间来培养与推特的关系CEO(在我们的努力过程中换了几个拨号)，中层，开发人员和BD等上下层。如果我们在公开会议上发现那里有推特，我们会抢到前面和他们交谈，传递信息。若推特组织会议，我们(必须)参加。当推特不接电话时，因为我们是一群苍蝇中最烦人的一只，我们会先停止电话攻势，直到我们为他们准备重要的东西(新功能、新业务里程碑)。在谈判合作伙伴关系时，表达你对其他合作伙伴的需求和证明你独立性的界限是非常微妙的。
显然，我们的合作关系使Gnip与推特的互动和相互理解已经达到了一个新的水平。我们真的在一起了的官方合作开始几年后，推特收购了我们。总之，我们花了三年的时间赢得合作，花了近六年的时间去收购。
起初，我们没有计划创建一家将被推特收购的公司。我们的计划是开发一项强大而独立的业务。直到收购前景呈现给我们，我们才谈论收购。
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